Vivimos en la era del dato. Probablemente, tu firma o departamento de Recursos Humanos tenga un panel de control lleno de gráficos de barras, porcentajes y tendencias trimestrales.
Tenemos más información que nunca, pero la pregunta que debemos hacernos es: ¿nos está sirviendo esa información para tomar mejores decisiones o solo para llenar informes de actividad?
En el sector de la búsqueda y selección, existe una tendencia peligrosa a confundir eficiencia con eficacia. Medimos lo rápido que cerramos una posición o lo barato que nos sale, porque son datos fáciles de extraer de un ATS.
Sin embargo, esas cifras rara vez cuentan la historia completa sobre el impacto que nuestro trabajo tiene en el negocio.
Para posicionarnos como verdaderos socios consultivos —y no meros proveedores de currículums—, debemos elevar la conversación.
Es hora de dejar de obsesionarse con la "actividad" y empezar a medir el "resultado".
A continuación, analizamos qué métricas de reclutamiento deberían estar en tu radar y, lo más importante, cómo interpretarlas para aportar valor real.
El Time to Fill (tiempo medio de cobertura) es el clásico rey de los KPIs. Es útil, sin duda, para dimensionar cargas de trabajo y gestionar expectativas. Pero si se utiliza como el único indicador de éxito, se convierte en una trampa.
Un proceso cerrado en 15 días que resulta en un candidato que abandona a los tres meses es un fracaso operativo, por muy rápido que haya sido.
La métrica que deberíamos observar es el Tiempo hasta la Productividad (Time to Productivity).
Este indicador mide el tiempo que transcurre desde que se abre la vacante hasta que la nueva incorporación está rindiendo al 100% de la capacidad esperada para su rol. Aquí es donde la calidad del onboarding y la adecuación del perfil (el fit) se hacen evidentes.
Si tus tiempos de cobertura son bajos pero el tiempo hasta la productividad es alto, tienes un problema de calidad en la selección: estás contratando rápido, pero a las personas equivocadas o con una curva de aprendizaje demasiado lenta para lo que la empresa necesita. Como consultores, nuestro trabajo no termina cuando el candidato firma el contrato: el éxito real es que esa persona empiece a aportar valor lo antes posible.
Todos decimos buscar la calidad, pero pocos saben cómo medirla de forma objetiva. La "Calidad de la Contratación" no debería ser una sensación subjetiva del Hiring Manager, sino un índice compuesto por datos reales tras la incorporación.
Para construir un modelo fiable, cruza estas tres variables durante el primer año del candidato:
Evaluación del desempeño: Puntuación en las revisiones oficiales (a los 6 y 12 meses).
Tasa de retención temprana: ¿El candidato sigue en la empresa tras un año? (La rotación no deseada en los primeros 12 meses es casi siempre un error de selección o de gestión de expectativas).
Satisfacción del Manager: Una encuesta corta y estandarizada enviada al responsable directo tres meses después de la incorporación. La pregunta es: "Si pudieras volver atrás, ¿volverías a contratar a esta persona?".
Si analizas estos datos, podrás identificar patrones. Quizás descubras que los candidatos que provienen de ciertas fuentes (referidos, headhunting directo) tienen una calidad de contratación superior a los que llegan por ofertas publicadas, aunque su coste de captación sea mayor.
Ese es el tipo de argumento financiero que justifica la inversión en una búsqueda profesional.
Mirar el número total de candidatos es vanidad. Lo que importa es la salud del embudo. Los Passthrough Rates miden el porcentaje de candidatos que pasan de una etapa a la siguiente (de CV a entrevista, de entrevista a finalista, de oferta a contratación).
Saber leer estos porcentajes te permite diagnosticar dónde falla el proceso:
Bajo ratio de CV a Entrevista: El problema suele estar en la definición del perfil. Probablemente, estamos buscando en el caladero equivocado o la descripción del puesto no atrae al talento adecuado.
Bajo ratio de Entrevista a Oferta: Si presentas diez candidatos y el cliente (o manager) no valida a ninguno, el problema es de alineación. No has entendido lo que buscan o ellos no saben lo que necesitan. Es el momento de parar y recalibrar, no de enviar más CVs.
Bajo ratio de Oferta a Aceptación: Este es el más doloroso. Si llegas al final y los candidatos rechazan, el problema es de competitividad salarial, de marca empleadora o de una mala gestión de las expectativas durante el proceso.
Analizar estos ratios te permite actuar con precisión quirúrgica en lugar de intentar arreglarlo todo a la vez.
En muchas empresas, el departamento de Compras o Financiero presiona para reducir el Cost per Hire (Coste por Contratación). Buscan reducir los honorarios de las firmas de búsqueda o gastar menos en herramientas. Nuestro deber es cambiar esa narrativa y poner el foco en el Coste de la Vacante (Cost of Vacancy - COV).
El COV calcula cuánto dinero pierde la empresa cada día que ese puesto clave permanece vacío. Esto incluye la pérdida de ingresos directos (en roles de ventas), el retraso en proyectos de innovación o el coste de las horas extra del resto del equipo para cubrir el hueco.
Casi siempre, el coste de tener una posición crítica vacía durante tres meses supera con creces el ahorro que se intenta conseguir negociando a la baja los honorarios de selección.
Entender y explicar esta métrica es fundamental para justificar por qué merece la pena invertir en un proceso riguroso y ágil, en lugar de uno "low cost". Hablar el lenguaje financiero del cliente es la mejor forma de validar nuestra labor.
Finalmente, en un mercado donde el talento escasea, la experiencia del candidato es un activo de negocio. El cNPS mide la probabilidad de que un candidato recomiende tu proceso de selección a un colega.
Pero aquí hay un matiz importante: no midas solo la satisfacción de los contratados (que estarán felices porque tienen empleo). Mide la satisfacción de los descartados. Son ellos quienes hablarán de tu marca en el mercado.
Si un candidato rechazado responde que el proceso fue profesional, que recibió feedback útil y que se sintió tratado con respeto, has ganado un embajador de marca.
Si, por el contrario, sintió que cayó en un agujero negro, estás dañando tu capacidad futura de atraer talento. Un cNPS negativo es una alerta roja que indica que tus procesos están quemando tu reputación.
Dejar de contar currículums para empezar a medir el impacto en el negocio es el salto cualitativo que diferencia a un administrativo de personal de un verdadero consultor de talento.
Necesitamos indicadores que hablen de calidad, de productividad y de retorno de inversión. Solo así podremos tener conversaciones de igual a igual con la Dirección General y demostrar que la selección no es un coste operativo, sino una palanca de crecimiento.
Comentarios